La gouvernance partagée est un principe central pour (R)évolution Inclusive. Suivant des principes de démocratie participative, nous répartissons équitablement le chiffre d’affaires, mais aussi les tâches et les prises de parole.
Ce modèle de gouvernance horizontale vous fait envie ? Découvrez ce qu’il implique, dans le détail.
Un statut qui permet la gouvernance partagée
(R)évolution Inclusive est une SAS (société par actions simplifiée). Chaque cofondatrice détient le même nombre de parts de la société, et donc le même droit de vote lors des assemblées générales.
Notre mission sociale, nos engagements et les valeurs de partage et d’horizontalité qui nous animent pourraient aussi avoir leur place dans un statut de coopérative – une évolution que permet notre statut de SAS.
Comment coopérer efficacement ?
Un groupe de travail chargé de la coopération
Placer l’humain au centre de nos réflexions et de notre fonctionnement, c’est prendre soin du groupe. Pour cela, nous avons d’abord eu un groupe de travail (GT) chargé de la médiation et un autre chargé de la coopération. Les deux ont ensuite fusionné sous la forme du GT Coopération.
Ses missions sont multiples :
- Créer des modèles de travail collaboratifs
- Identifier les éventuels blocages et proposer des pistes de solution
- Proposer des outils
- Prévenir les éventuels conflits
Le verbe “proposer” n’est pas anodin. Toutes les décisions qui affectent le groupe sont prises ensemble, de manière horizontale.
L’accès à l’information comme outil de collaboration
Chaque associée à accès à toutes les informations sur l’entreprise, qu’il s’agisse des données financières comme l’état d’avancement de chaque projet ou encore les publications à venir sur LinkedIn ou dans notre newsletter. Cet accès à l’information est l’un des piliers de notre gouvernance horizontale.
Nous avons un espace de travail collaboratif sur Notion, un cloud partagé et un Discord sur lequel tout le monde a accès à l’intégralité des discussions. Nous avons défini des rôles pour taguer les personnes concernées, et pour limiter les notifications qui peuvent se multiplier.
Nous avons également créé des tutos et des procédures pour les principales tâches réalisées en groupes de travail. L’objectif ? Permettre à chacune d’intégrer un groupe de travail et de s’approprier facilement ses tâches.
Nous avons enfin un calendrier partagé, sur lequel nous notons les échéances de nos projets, nos RDV, mais aussi nos absences et nos périodes d’indisponibilité.
La prise de parole comme enjeu de gouvernance partagée
Un fonctionnement hybride, entre présentiel et visio
Notre dissémination géographique (en France, mais aussi outre-Manche !) fait que nous nous rencontrons en présentiel une seule fois par an. À la fin de chacune de ces IRL, renommées Irréelles, nous nous promettons d’en organiser plus souvent… promesse commune et sincère, mais non tenue à ce jour, les calendriers et localisations de chacune étant difficiles à concilier.
Lors de nos réunions en présentiel, les prises de parole sont symbolisées par un bâton de parole lorsque nous sommes autour d’une table. Qui veut prendre le tour de parole suivant lève la main en indiquant sa position dans le tour de parole par le nombre de doigts levés.
Nous prenons aussi la parole par nos mouvements dans l’espace dans le cas de débats mouvants.
Mais l’essentiel de nos réunions a lieu en visio. Les sessions de travail en GT ou en plénière (une fois par mois) sont programmées sur un agenda commun, et parfois plus spontanées. Nous privilégions les canaux Discord et Zoom. Les réunions de GT ou en petit groupe sont plus informelles que les plénières mensuelles. Et l’intelligence collective est au cœur de toutes nos sessions de travail.
Lors des plénières mensuelles, nous commençons toujours par un tour de table d’humeur, qui permet de vider une émotion avant de commencer la réunion ou de partager une actualité personnelle. Nous avons également arrêté quatre rôles pour chaque sujet de l’ordre du jour : gestion du temps, animation du sujet, cadrage, prise de notes, dont nous nous emparons sur notre plateforme de travail (Notion).
Ces modalités permettent une plus juste répartition de la parole, essentielle dans un modèle de gouvernance horizontale.
Des ajustements progressifs
Au tout début, nous n’avions pas posé de règles pour gérer la parole. Sans surprise, nous avons ensuite constaté que les volubiles occupaient involontairement le terrain. La volonté de limiter la durée de nos réunions nous a donc amené∙es à instaurer des règles que nous continuons à adapter.
Nous devons ainsi lever la main virtuelle ou réelle pour demander la parole, qui est ensuite distribuée dans l’ordre des demandes. Les outils de visioconférence sont conçus pour gérer l’ordre des demandes de parole, ce qui facilite cette gestion et montre que nous ne sommes pas les seules à fonctionner ainsi.
Dans un deuxième temps, nous avons constaté que malgré cette gestion rigoureuse, nous avons du mal à nous emparer du rôle de cadrage (digressions, délayage) et certaines prennent toujours très peu la parole. Nous avons donc ajouté un tour de table systématique en début de sujet à l’ordre du jour.
Comment répartir les tâches et les recettes dans un modèle d’intelligence collective ?
Notre principe de base
Chaque associée est responsable individuellement de son engagement d’action pour la collective. Nous continuons toutes de gérer notre activité d’indé parallèlement. Nous ne voulons donc pas imposer ni un rythme, ni un volume, ni une égalité. Chacune choisit ses tâches, y participe et tient ses engagements. En cas d’impossibilité de dernière minute, nous nous relayons et nous remplaçons de manière fluide. Notre répartition du travail est basée sur la confiance mutuelle.
Nous choisissons donc les GT dans lesquels nous nous engageons. Nous refaisons le point régulièrement pour vérifier l’adéquation, les besoins de changement éventuels, les fusions de GT ou la création de nouveaux en fonction des axes de travail émergents.
La gouvernance partagée est aussi financière
Concrètement, comment répartissons-nous les recettes de l’entreprise ?
Nous nous interrogeons depuis notre création sur la manière de répartir nos recettes au mieux.
Dans un premier temps, nous avons imaginé une répartition en trois enveloppes : 55 % pour qui fait la mission, 30 % affectés au fonctionnement interne et 15 % à répartir à parts égales entre toutes en fin d’exercice. Cette dernière enveloppe visait à rémunérer les activités et tâches non facturables, essentiellement la communication, la comptabilité, la gestion de projets et les relations avec notre clientèle et nos partenaires.
La longue durée atypique de notre premier exercice (18 mois) retarde d’autant le partage de la troisième enveloppe. Sans compter que certaines d’entre nous sont peu à l’aise avec la prise de parole en public et animent peu de missions de formation. Cette première version nous a donc semblé trop similaire aux modèles d’entreprise habituels, et inéquitable. En mode laboratoire de recherche, nous essayons de définir une répartition plus juste, qui reflète notre modèle de gouvernance partagée.
Désormais, nous avons deux enveloppes : 30 % affectés au fonctionnement, 70 % entre toutes.
Reste à préciser l’affectation de cette enveloppe commune, dans sa répartition entre nous et selon une fréquence plus élevée.
L’accompagnement par la Chambre régionale de l’économie sociale et solidaire (CRESS) de Normandie (où se trouve notre siège social) et la lecture d’ouvrages et de témoignages nous ont permis d’explorer la pondération des tâches. Étape complexe !
La pondération des tâches, un travail en cours
Nous avons commencé par dresser la liste des tâches que nous accomplissions pour l’entreprise. Nous avons ensuite dressé la liste des critères qui permettrait de les qualifier. Nous avons relativisé l’importance du temps passé, car selon notre énergie du moment, notre expérience de la tâche ou son degré d’automatisation, nous menons telle ou telle tâche plus ou moins rapidement.
Nous sommes passées par une phase épique de calculs moyennés beaucoup trop lourds à gérer avant de prendre la question dans l’autre sens. Plutôt que d’attribuer telle ou telle note à notre liste de tâches, nous nous sommes inspirées du modèle des story points. Nous avons défini ce qu’impliquaient les tâches de niveau 1, de niveau 2, jusqu’aux tâches de niveau 6.
Ainsi, une tâche de niveau 1 est décrite selon ces critères :
- simple,
- pas de dépendance à une autre personne/tâche,
- pas stressante,
- pas pénible,
- faible risque/responsabilité,
- peu d’énergie nécessaire pendant/après,
Par exemple : lire une ressource pendant 30 minutes ou relire un post de réseau social.
Alors qu’à l’autre bout du spectre, une tâche de niveau 6 est une tâche :
- longue,
- qui nécessite un déplacement,
- entraine une grande responsabilité,
- met en jeu la réputation de (R)évolution Inclusive, et
- requiert un haut niveau d’énergie avant/pendant/après, beaucoup de concentration, une charge émotionnelle, la gestion du temps et d’un groupe, des attentes de tiers, des résultats attendus.
Par exemple : animer un atelier de formation de 3 heures.
Ce travail de pondération est essentiel pour assurer une juste répartition des tâches et des recettes. Nous sommes en train de tester ce système, qui sera probablement encore affiné au fil du temps.
Le mot de la fin
Chez (R)évolution Inclusive, nous avançons en apprenant, en testant, en ajustant. Notre gouvernance partagée n’est pas un modèle figé, mais un terrain propice aux expérimentations collectives, nourri de convictions fortes : démocratie participative, horizontalité, respect des individualités, reconnaissance des contributions visibles et invisibles.
Répartir équitablement la parole, gérer ensemble les tâches et distribuer les recettes, c’est accepter l’inconfort, mais aussi la richesse immense de construire autrement. Nous ne prétendons pas à la perfection, mais nous avons à cœur de poursuivre notre mission d’inclusivité en restant fidèles à nos valeurs — à travers des pratiques justes, humaines et en pleine conscience.
Notre gouvernance est encore en chantier, et c’est tant mieux ! Car nous continuons à construire ensemble, à avancer.
Le mot de la fin
Chez (R)évolution Inclusive, nous avançons en apprenant, en testant, en ajustant. Notre gouvernance partagée n’est pas un modèle figé, mais un terrain propice aux expérimentations collectives, nourri de convictions fortes : démocratie participative, horizontalité, respect des individualités, reconnaissance des contributions visibles et invisibles.
Répartir équitablement la parole, gérer ensemble les tâches et distribuer les recettes, c’est accepter l’inconfort, mais aussi la richesse immense de construire autrement. Nous ne prétendons pas à la perfection, mais nous avons à cœur de poursuivre notre mission d’inclusivité en restant fidèles à nos valeurs — à travers des pratiques justes, humaines et en pleine conscience.
Notre gouvernance est encore en chantier, et c’est tant mieux ! Car nous continuons à construire ensemble, à avancer.